WAGENAAR
CONSULTANCY

26

ORGANISATIE VAN BINNENUIT

MEER DAN

JAAR!

Na definitie, ontwerp en planning bestaat er niet zoiets als een implementatiefase.

Realiteit …  bestaat uit mensen!

Er bestaat een magische en hardnekkige vertekening in ons denken: dat organiseren om 'de dingen' in een organisatie gaat, om procedures, gebouwen, machines en systemen.

De aantrekkelijkheid van die denkwijze bestaat eruit dat alles in de organisatie daarmee te plannen en redelijk controleerbaar lijkt. Van brainstorm- tot ontwerpfase, stap voor stap.

Maar laten we de cijfers erbij pakken:

• Nieuwe strategieën? 90% mislukt
• Zelfsturing? 50% slaagt niet (gemeten na vijf jaar)
• Fusies? 50% wordt teruggedraaid binnen tien jaar
• ICT trajecten? Meer dan 45% mislukt

Over het algemeen mislukt 50% van onze plannen in de organisatie. Hoe ‘normaal’ dat ook maar is, toch moeten we ons afvragen:

Maar waarom? Zijn die plannen dan zo slecht of ondoordacht?

Wat we moeilijk blijken te zien is dat na het bedenken de realiteit uitbreekt .

Die realiteit bestaat meestal niet uit toeval. Het zijn niet opeens onvoorziene omstandigheden die onze planning omver gooien, of  wet- en regelgeving die opeens verandert. Het bestaat vrijwel altijd uit het feit dat het mensen zijn die de plannen uitvoeren. Het zijn mensen die noodzakelijk zorg dragen voor de uitvoering van procedures en bediening van de systemen, niet dingen. En mensen worden nooit productiemiddelen, ook niet wanneer we ze inkaderen als werknemer en ze daarmee ook denken te ontdoen van bepaalde persoonlijke en emotionele eigenschappen. De grote leugen is de term ‘human capital’.

Het is grappig en tragisch dat we de mensenkant de zachte kant noemen. Vooral omdat er juist altijd mensen aan de knoppen staan te draaien, mensen die zich wel of niet met volle energie inzetten voor een strategie en het mensen zijn die zich aan procedures houden óf niet.

Zie in het verleden de grote missers: De mislukte fusie tussen ABN/ING en Enron bijvoorbeeld. En kijk dan ook eens met een nieuwe blik naar de kleine mislukkingen in uw eigen organisatie.

De organisatieproblemen zoals we die kennen, blijken niet voort te komen uit falende systemen, procedures of een gebrekkig machinepark. Ze komen juist voor een groot deel voort uit ons typisch menselijk doen of laten. Ze worden veroorzaakt door de meest uiteenlopende kenmerken en gedragingen, bijvoorbeeld door gebrekkige communicatie of geringe betrokkenheid, door onuitgesproken verwachtingen of eigenzinnige karaktertrekjes.
Onze reactie is méér controle en regels. Wanneer je goed kijkt, zie je dat dat niet goed werkt.

Wij mensen hebben de behoefte een eigen draai te geven aan de harde zaken in de organisatie, of je nou CEO bent bij een bank of chef in een fabriek. Waarom? Omdat we mensen zijn. We willen ertoe doen of onszelf terug zien in de zaken om ons heen of erkenning krijgen voor onze ideeën of ons zó zijn, om er maar een paar te noemen. Het is daarom dat veel van wat in een organisatie aan plannen wordt bedacht niet zo goed of maar voor een gedeelte werkt. Wanneer de specifieke eigenheid van de mens wordt overgeslagen, blijft dat niet zonder gevolgen.

Je zou dat slecht nieuws kunnen noemen wanneer je, zoals we vaak zien, ding-georiënteerd bent en steeds maar weer op dezelfde manier probeert dezelfde resultaten te krijgen.

Wij noemen dat de opening naar goed nieuws.

Het goede nieuws is dat de mens het enige gegeven blijkt waarmee je je als organisatie nog echt kunt onderscheiden ten opzichte van de concurrent. De systemen en ‘harde’ zaken zijn kopieerbaar, de specifieke samenstelling van het personeel in de eigen organisatie niet. 'Lean' kun je kopen, de instelling van mensen niet.

Dus je gebruikt dat óf je vecht er tegen, boort dat potentieel aan óf probeert het weer ‘weg te controleren’.

Wanneer de mens ‘het probleem’ vormt, dan kan de mens ook ‘de oplossing’ zijn. Kán..., want de meeste kennis hierover blijft bij wollige ideeën en verzuchtingen. Men worstelt om ideeën over mensenpotentieel écht vorm te geven.

Beroemde vragen zijn:

• Hoe werkt standaardisering tegenover ruimte voor het individu?
• Willen mensen wel altijd meedenken, is dat wenselijk en kost dat niet gewoon teveel tijd?
• Moet je alles dan maar met iedereen overleggen?
• Hoever moet je gaan om mensen het naar de zin te maken?
• Is alles dan maar te sturen?

Wij maken mensen tot de bovenstroom en tot de harde kant van de organisatie. Dit maakt hefboomwerking mogelijk, oplossingen die met relatief eenvoudige middelen een groot en blijvend resultaat halen. Het maakt de organisatie sterker van binnenuit door de mensen te helpen om te gaan met menselijk potentieel op alle vlakken in de bedrijfsvoering.

Stijgende effectiviteit, meer plezier, grotere efficiency, lachende gezichten?
Een succesvolle bedrijfsvoering, hand in hand met zich ontwikkelende werknemers? Miracles do happen.